工作饱和度怎么考核工作饱和度怎么写

【理论学习:老板要求分析工作的饱和度。HR应该怎么做？目前公司整体业绩下滑，老板想通过分析每个岗位的饱和度来判断是否有员工太闲，人浮于事。面对老板的要求，我不确定该怎么分析。对工作分析有所了解，但不确定如何判断饱和度。请问各位，可以按照老板的要求做饱和度分析吗？作为HR，应该如何避免踩坑？老板要求分析工作的饱和度。HR应该怎么做？】
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一、透过现象看本质:
不知道老板这次让你HR做饱和度分析的目的，老板怎么看？虽然在标题中，和之前的标题一样，题主几乎没有介绍公司的基本情况、发展历史、人员规模、行业、生命周期、商业模式等。，有一句话点出了老板让HR做工作饱和度分析的真正目的，那就是“目前公司整体业绩下滑，老板想通过分析每个岗位的工作饱和度来确定是否有员工太闲，人浮于事。”不知道题主怎么想的。反正我是这么认为的。工作饱和度分析是为老板下一次裁员做准备。所以，贵公司HR部门想问一下如何避免踩坑，不是工作分析中的坑，而是裁员大戏中的一系列坑——就是HR可以当“刀”，但不该碰的血千万不要“碰”或带。
“工作饱和度分析是裁员的前奏”——这是抓住了事情的本质。有了这个统一的认识，接下来的事情就是HR如何在大布局中“独善其身” 。
第一，工作饱和度分析要先得到老板的认可，拿到“出手之剑” 。
在本文的第二部分，我将介绍两种常用的工作饱和度分析方法。在进行工作饱和度分析之前，我建议课题所在的人力资源部先制定一份《XXX公司工作饱和度分析实施方案》送到老板的办公桌上，请老板审批。老板批准后，HR实际上就可以按照计划去执行，相当于拿到了老板对这份工作的“金剑” 。需要配合的部门和个人要全面，无条件。人力资源部手里有老板签字的方案，执行起来不怕遇到阻力。有问题有抱怨，就一句话打发:“这是老板的意思。有什么意见直接找老板。我们也很尴尬。”那要看谁跟老板斗的时间太长了。
第二，明确分析人力资源部门在岗位饱和中的位置。
记?。谔峤桓习宓腦XX公司工作饱和度分析实施方案中，HR部门必须明确HR部门在这项工作中的定位——这也是白纸黑字“挑出”HR部门的基础——HR部门在整个工作中的定位是组织者，方法论和工具的提供者，仅此而已。HR部门最多只能做一个结果的统计汇总，谁来做？业务领导负责检查确认工作饱和度，对本部门员工饱和度分析负责，对结果的真实性和准确性负责。为什么这么说？那要看第三个分析了。
第三，明确分析业务部门领导在工作饱和中的作用。
【工作饱和度怎么考核工作饱和度怎么写】人力资源部在XXX公司呈现给老板的《工作饱和度分析实施方案》中明确了人力资源部的岗位之后，接下来要明确的就是各部门领导在这项工作中的角色——他们的角色是检查和确认饱和度分析结果。他们是本部门员工饱和度分析的主要负责人，应对结果的真实性和准确性负责。为什么它们如此清晰？在实践中，谁最了解业务部门员工的工作？是人力资源部吗？当然不是。原则上，业务主管部门领导即使不分析下属的工作饱和度，也会对每个人的工作饱和度了如指掌。如果业务部门领导随意或者推卸责任，既然不敢承担责任，不负责任，裁员不先裁他，真的对不起他(她)的业绩。
可能有朋友问了，“这第三条不会说明人力资源部能力不足吗？”当然不会。在方案中，贵公司人力资源部门必须在“定义业务部门领导在本次饱和度分析中的作用”一节中注明，业务部门领导在确认下属工作饱和度方面具有独特优势，并明确其属于非人力资源人力资源管理范畴。
有朋友问:“你为什么这样做？”
很简单，表面原因是业务部门的领导很清楚下属的饱和度。其实深层次的原因是，一旦老板根据饱和度分析结果决定裁员， “悲剧”的真正制造者并不是人力资源部门，它只是一个执行部门。人力资源部门不应该在“坑”里，更不应该在坑底。到时候，老百姓的眼睛是雪亮的，谁想入坑谁就进去，人力资源部门绝不会阻拦。
温馨提示:我想知道老板让我做工作饱和度分析，是为了准备下一步裁员。你公司的人力资源部门最好做好计划，手拿利剑，摆好人力资源部门的位置，提前让开，把锅扔给背锅的人。建议仅供参考，只希望届时贵公司人力资源部门能够独立。

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