基本内功心法白领职场基础内功心法

基本内功心法（白领职场基础内功心法）白领充满了潜规则，无数白领抱怨老实的领导看不到他们，他们升职加薪。抱怨低头做事，最后给别人做嫁衣；抱怨外来的和尚喜欢念经，兢兢业业，受排挤。
职场规则千条万条，返璞归真，牢记在心。
回到组织管理的原点，今天希望你记住的职场心态只有一个:牢记“控制”思维。
“可控”与“失控”
开车的时候，大多数时候，老司机都是淡定的握着方向盘。即使车速很快，只要车子大部分时间行驶平稳，道路畅通，偶尔出现的道路问题也能很快处置。开车成为潜意识控制的习惯，是“可控”的；但是，一旦道路坑坑洼洼，车流不断，人流不断，整个交通的情况就会变得复杂，速度变慢，司机的情绪也会变差，很容易做出急刹车、按喇叭等行为来保持变道。即使他心里知道这样的行为不会改变客观车况，但他的心情还是会让人这样做，因为此时情况已经“失控”了。在同一条道路上，堵车后发生碰撞摩擦事故的概率比正常车速行驶时要高得多，这就是“失控”的后果。
我们先解释一下什么是“可控”思维，从组织、管理、领导的角度简单理解一下管理人的出发点。管理需要可预测的“可控性”，每个人都想消除意料之外的“失控”风险。作为组织的一员，要让上级和下级感受到更多“可控”的安全感，消除“失控”的概率，把“失控”变成可控的问题。
掌握“可控”管理，避免陷入“失控”，是成熟职场人士的第一要务。
上班族的日常工作令人担忧，但单纯的工作量增加恐怕还不是最糟糕的。最讨厌的永远是当你真的在做一件事的时候，通过电话、微信不断插上来的“急”、“马上”、“马上” 。即使这件事不大，你也需要不断分散注意力来做决定，让人的神经跳得很有竞争力。这就是“失控”带来的痛苦。于是下班后的“别管我”成了一种解脱。只是一个高管的痛苦，然后我作为主管就觉得“失控”了。我需要不断地处理来自其他部门和整个项目的咨询和会议，不定期地监督和检查下属的工作进展，并迅速回应上级的工作咨询。同时还要解决自己需要处理的工作，完全碎片化的时间和心情变化。即使是老板级别，面对市场突变、银行财务资金出现问题、核心成员离职等各种麻烦，也很难不陷入“失控”的感觉。
人不是纯粹理性的动物，能坦然正确的面对一切。“失控”是意料之外的复杂问题的快速积累，使人产生情绪、愤怒、放弃或采取错误的行动。“失控”很多时候，并不是人没有能力处理事情(那种一般叫“绝望”)，而是没有足够的情感力量去做相应的事情。如果在人平静或舒服的时候把这些东西一件一件拿出来，人就能正确快速地处理事情。你的老板真的不差，但是对员工的态度很差，是因为他很可能失控了吗？
想象一下你在日常工作中遇到的“失控” 。想象一下，你的主管可能面临的“失控”程度是你的5倍，而你的老板可能面临的“失控”程度是你的10倍。回想一下，你为一件小事向上级汇报时，有没有感受到他的不悦和不耐烦？
按时发工资能给我们带来“可控感”，每年升职加薪能给我们带来“可控感”；
按时上班的员工给管理者带来“可控”感，定期汇报给管理者带来“可控”感；
业绩的稳定增长，目标的达成，给老板带来了“可控感” 。
“可控性”是职场的灵丹妙药。
让你的工作“可控”——控制工作节奏。
每周给自己一个明确的工作目标和大致的时间划分，并在每周工作总结中对比展示与计划的差异，下次制定计划时进行修正。经过多次循环，你会对每项工作所用的时间和正常工作的突然插入有一个基本的预期。在此基础上，修改后的工作时间会更加准确。
在日常工作计划的基础上，按照时间“四象限”法，将工作划分为紧急重要、重要但不紧急、紧急但不重要、不紧急也不重要四个象限。在日常的时间规划中，你需要根据公司处理事情的习惯，留出时间专注于重要但不紧急的事情。这个时候需要允许你即使不看微信/不接电话也没有问题。这些事情是你长期业绩提升的关键。而需要跑步的琐事，可以在效率不高的时候集中精力跑步来处理，避免分散精力再次集中。
为了控制别人的干扰，最好的办法肯定是不要马上处理。而是抱着“控制”的原则，给对方时间预期。比如，当对方需要你帮忙做某件事的时候，你不需要被冷冷地告知按照流程来，也不需要马上放下手动的事情。因为那样会打乱你的节奏，一旦这样的事情太多，你就会失控。这时候你可以先搞清楚事情的顺序和目标，告诉对方一个时间节点，在告诉对方时间节点之前给他回复，合理的把事情推到你的待处理池中，留给合理安排时间集中处理。
控制好每天的工作节奏，有助于你在同样的时间内完成更多的事情，保持心情和情绪的平静。
让上级感到“可控”——控制反馈和参与感
如何让上级喜欢你？你能高效地完成你的工作吗？还是吹牛说每天遛马？给领导带枪？
我给你一个简单的想法。对于大多数人来说，最重要的是灵活运用汇报和沟通，让上级觉得你是他“可控”的下属。
从上级的角度来看，什么是“可控”的下级？简单的描述就是:
1.事情的进展是可控的:上级及时了解手头事情的进展。
2.事情的结果是可控的:上级知道交给你的任务能完成到什么程度。
3.可控决策:在做出重要行动前征求上级的意见和授权，明确上级的核心权限，顺着领导的脾气不违和，但同时给领导正确的建议。
4.事情可控:该报道的及时报道，不要报道不重要的占用时间的事情。
那么一个优秀的“可控”下属，就必须在这些方面给上级以信心，让他们顺其自然。他感到一种虚无缥缈的踏实感，觉得用自己的双手牢牢地握着方向盘就能掌控一切——谁不喜欢一个让自己心安理得的下属呢？
那我该怎么办呢？以下是我的一些建议:
1.事情的进展是可以控制的——及时定期汇报工作进展。对于日常工作，养成定期汇报的习惯(邮件或口头朗读你公司的习惯) 。对于领导专门交办的重要任务，可以每天甚至半天汇报进度。让上级及时更新信息。一个从来不汇报工作进度的下属，只是简单的干完手头的工作就等着，等领导想好了才能接下一个工作，是一种占据领导心空推着走的“失控”下属。
2.事情的结局是可控的——一方面取决于你的能力，一方面取决于你的过去。也就是你处理事情的能力。上级看到你的任务能圆满完成，也会给你更多更难的任务。所以，一个聪明的下属，要学会控制领导对结果的预期。比如在汇报过程中间，及时反馈自己的事情可以完成。一个做事能力不稳定的下属，今天会认真完成工作，明天会暗里摸鱼，但仍可能成为领导心目中“失控”的下属，即使最后的任务可能会按时完成。他无法安心和安全地认为这个结果是可控的。
3.事情在决策中是可控的——俗话说，永远给领导选择题而不是判断题。处理重要事情的方式，即使你脑子里已经有了解决方案，也很可能是对的。但最好还是让领导参与进来，给你几个选项，让领导做决定。这种行为的目的很简单。第一，满足上级领导在能力和决策上的虚荣心；第二，尊重他们作为上级的重要决策权和知情权；三是让上级感受到你对他的依赖。不要害怕领导的参与会导致你的判断力下降。一般情况下，你需要的不是领导实际做事，而是领导“感觉”到自己做了重要决策或者关键节点，也就是给人参与感。参与感让上级觉得你和事情是“可控”的，同时会在事情的重要性上给你一个很高的心理分数——潜意识里，每个人都会认为自己参与的事情是重要的。
4.事情是可控的——上述与上级的沟通和交流要注意频率和方式。频率不要太高。经常打断领导工作，会让领导觉得你很无能，很讨厌；频率不要太低，让领导看不透你在做什么，在想什么。区分轻重，沿着领导风格汇报领导应该关心什么，其实是优质下属和普通下属的一大区别。什么重要，什么一般，什么时候汇报，汇报到什么程度。这些都需要你从领导的实际脾气、工作、状态去思考。
当你学会了用合理的沟通和交流把上级和你的工作联系起来，让他们觉得你在他们自己毫不费力的掌控下圆满完成了任务，恭喜你，你已经是领导心目中的优秀员工了。
让下属感到“可控”——控制目标和期望
现在反过来说，当你身处领导岗位，面对一群等待你指挥的下属，如何让自己在“掌控”中有安全感？像以前一样教下属一件一件做好不好？还是把事情交给他们，出了问题再回来找自己？其实管理的基础就是控制。
在公司的管理下，会制定一个又一个的公司制度和规定，希望公司员工按照规定执行，避免出现不同执行者处理同一件事结果不同的“失控”结果；公司会构建自己的企业文化和做事原则，希望员工在处理问题时能遵循这些出发点，避免事情过程中出现意想不到的“失控”结果；公司管理层会设置部门和层级，希望各层级的领导能够对一些不重要的事情进行过滤和处置，避免“失控”；上级会要求下属写工作总结，期望确认下属的工作进度和工作量。这些都是为了控制下属行动的可预见性，以免失控。
在管理下属的时候，为了不让我们陷入下属带来的“失控”状态。作为管理者，你需要在以下几个方面完成控制:
1.明确掌控下属的工作规则:做这些事情可以受到公司规章制度、文化建设、部门氛围等的影响。总之要让员工知道什么是优先，什么手段是碰不得的，如何判断事情的重要性，基本的工作流程是什么，如何处理部门的利益冲突……所有下属做的事情，最后都要老板来擦屁股。所以基本原则会给下属做事划一个底线，保证事情是最坏的。你喜欢下属什么时候来找你，什么情况下他们会来找你做决定，你需要明确，这样下属才不会在猜透你脾气的错误路线上更加无能为力，失控。
2.控制下属的目标:一个无法实现的目标总比没有目标好。分配任务时，时间、进度报告、结果判断都要清晰好。没有目标，对下属执行是一种失控感。如果目标本身不合理，鼓励下属私下讨论。修改目标是你的权利，但在表面之下，目标才是需要达到的。这是职场规则。目标本身就是控制的目的，没有目的的控制就意味着没有目的的行使权力。目标必须是可控的。
3.控制下属的利益预期:胡萝卜加大棒永远是最有效的方法，预期的行动才能控制效果。在职场上，顺应规则，向你靠拢，让你感觉“可控”下属，给他们适当但不过分的福利奖励；要学会用适当的利益去惩罚那些不服从、制造混乱的“失控”下属。对利益分配的奖惩，使他们的行为与你对他们的控制相关联，带来利益的预期，驱使他们向有序的“可控性”靠拢。但一定要控制好利益预期，利益预期必须是正向激励的，同时一定不能是空中无法实现的城堡。没有大饼的时候，我们可以果断的画出来激励团队，但是当大饼真正实现的时候，绝对不能吝啬，垄断大饼。空头承诺只会换来崩盘更猛烈的反弹。预期必须是可控的。
4.控制下属的信息节点:组织关系是做事规则中最重要的一环，但也是最脆弱的一环。组织包括下属之间的关系，下属与同级部门之间的关系，下属与领导之间的关系。如果你的组织的结果不是一个复杂的平面网络项目系统结构，那么组织中的领导者必须成为信息节点和决策中心，这样重要的信息从上到下，从外到内，反之亦然，从下到上，从内到外，都会以你为核心流动。作为组织决策的核心，如果领导者不知道发生了什么，也不知道决策的结果，就说明他已经失去了对组织的控制。一个让下属把里里外外都收拾干净的领导，很放心，同时也证明了自己的可替代性。
不知道你看完这篇文章对“可控性”有没有初步的了解？
在实践中，你可以学到很多同时站在自己和对方的角度思考，以及如何通过避免对方“失控”的感觉来智能地达到自己控制的结果。
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